加速料件不良的品質回饋機制

對於PowerSupply 的序號規則改變這整件事
我有一些想法…
原本一開始時我覺得這是一個小有效益的改變
但若只是要追溯供應商生產批號, 其實不用系統來做也可以
還有很多替代方案可行,
倘若衡量付出的成本與效益, 其實也只是剛好打平吧
雖然從序號上著手可以在未來提供更好的管制基礎
不過這些 "未來","可能" 的效益其實都還看不到,
很難說服其他人為這個看不到的效益來做額外的付出
沒有具體的效益, 其他人只會以為這又是Shop Floor系統衍生出來的煩人需求

但今天在討論時副總提到: 可以由不良料件的序號"立即"得知其他也使用同批零件的出貨
我覺得這是一個很好的切入點 - 對品質回饋機制做出改善
如果能賦予改變序號這件事一個有成果可期的改善目標, 那做這個改變的效益就會明顯
原本潛在的"可能"效益都能具體化, 讓其他人也感受到
大家也就會願意為這個可見的效益來做付出

於是可以把這件事重新定義,
由 "改變PowerSupply序號規則" 轉為 "加速料件不良的品質回饋機制"
改變序號規則只是這個目標中的一個前置環結, 並不是焦點
重點是在於不良料件的品質回饋機制如何能由這些資料獲得利益
當發生料件不良時, 各單位能立即得到充足的資訊並採取行動
目前已知系統在未來將可以提供以下資訊:
1. 可立即得到該不良料件的所屬工單以及採購批號
2. 可立即得知還有哪些成品也使用了同批號
3. 可立即得知這些成品中哪些已出貨, 何時出貨, 出給誰
4. 除了P/S, 只要納入Shop Floor控管的材料都能比照處理

於是品質回饋機制便可使用這些資訊做出一些反應動作
例如DQA及RD可以在警訊發出時很快地由倉庫中找出同批產品來檢驗,
PM或業務也能掌握出貨狀況, 情況嚴重時也能很明確通知客戶是哪幾批貨可能也有問題
甚至機器SN也能提供

歸納這些可改善的反應行為, 便能對不良料件的品質回饋目標做出量化的改善調整
例如通知發出後 3 小時內要有檢驗報告, 6 小時內提出原因與暫行對策, 7小時內通知客戶等等
主要的改善效益應會集中在反應時間的縮短(量化),
品質和服務的無形價值也都能提昇

改善行動, 必定是要具備PDCA才會完整,
資訊系統可以在 C 的部份作出貢獻, 但做不了P, D, A
以這個Case來說, 仍要由瞭解品質機制的人來協調出具體的目標和規範

唯有賦予明確的效益目標和後續的跟進處置,
資訊系統才能融入公司團隊的運作, 展現被期待的價值
少了PDA往往都是事倍功半
誰, 能幫我找來PDA呢?